2 Mayo, 2011 Autor: Francesc Máñez
Menos es más: ¿donde está el límite?
Excelente artículo en El País [02/05/2011] Menos es más, sobre todo en crisis que ilustra muy bien el cambio en los hábitos de compra sobre todo en el sector del Gran Consumo. Os recomiendo su lectura.
Tanto luchar por la variedad, por disponer de una oferta amplia, por diversificar y ahora resulta que la respuesta va en dirección contraria. Es cierto que el contexto de crisis favorece esta tendencia, pero ¿no habíamos quedado que la obligación de los distribuidores es satisfacer a nuestros clientes? ¿Donde está el límite? Tener de todo, reducir espacio, mantener surtidos amplios (amplísimos diría yo): el ejemplo de los yogures lo viví yo mismo el pasado sábado. Y puedo aseguraros que no era un problema de distribución del lineal ni de ubicación del producto. No encontraba lo que buscaba por exceso de oferta, así de claro.
Por cierto y ya para liarla más: en mi casa consumimos yogures de La Fageda [ver] no solo por ofrecer un yogur de una calidad insuperable, si no por su filosofía de empresa comprometida con colectivos desfavorecidos. Ahí es donde quiero gastarme mis euros…
Volviendo al tema del artículo: ¿donde está entonces el límite? La respuesta es fácil. En el equilibrio, en la armonía del surtido (suena cursi, ¿verdad?) Un surtido eficiente, que reporte satisfacción y un buen margen es el objetivo fundamental. Conseguirlo no es tarea sencilla. Hay que disponer de herramientas analíticas que permitan determinar cual es la tendencia de nuestros clientes y voluntad de aplicarlas. En nuestra experiencia, aunque pueda resultar sorprendente, falla muchas más veces lo segundo que lo primero: herramientas, aplicaciones informáticas, profesionales y hasta recursos no faltan. Llevarlas adelante, con equipos comprometidos, talentosos y valientes, y la suficiente paciencia para esperar los resultados finales… de eso… no se va tan sobrado…
7 Febrero, 2011 Autor: Francesc Máñez
Dirección y estrategia, ¿compatibles?
Leo en El País un excelente artículo de Carmen Sánchez-Silva sobre los resultados de una encuesta realizada a 1.800 altos directivos.
Recomiendo su lectura y destacaría del estudio algunas cifras que aclaran, confirman o simplemente despejan algunos mitos que se tienen sobre la dirección estratégica. Pero por encima de los porcentajes destacaría dos ideas que aparecen casi al final del artículo.
Primero: una empresa no es democrática y las decisiones estratégicas las toman un grupo reducido de personas. Nada nuevo bajo el Sol… pretender pensar que una empresa funciona bajo códigos democráticos es simplemente una ilusión. Escuchar lo de la participación, el respeto, la responsabilidad empieza a dar, en el mejor de los casos, lástima. Estos mismos directivos reconocen que ni se creen lo que dicen ni son capaces de llevar adelante los planes estratégicos. Por supuesto transmitir algo coherente a sus equipos se aproxima a lo milagroso.
El segundo concepto que me parece interesante es el del valor de los recursos humanos, aquello de que las personas son el principal activo, la importancia de las personas, el trabajo en equipo… vamos otra falacia. La crisis no ha hecho diferencias entre buenos, mediocres o malos. Se ha mirado exclusivamente los costes derivados del puesto de trabajo, sueldos y coste del despido. Y ahora esos mismos son los que plantean las ventajas del modelo de remuneración por productividad que si bien puede ser una solución, lo que está claro es que no es el problema.
En definitiva: el papelón que deben hacer algunos directivos es de premio Razzie.
28 Diciembre, 2010 Autor: Francesc Máñez
innovación en retail
Después de meses (qué horror!) sin escribir nada os traigo algunas novedades que he encontrado por la red… Bueno algunas no son tan novedosas pero si ofrecen pistas sobre lo que vendrá de aquí a poco.
Para empezar: movilidad y shopping. Cada vez más cerca y cada vez más influenciados por los avances en la telefonía vemos lo (aparentemente) fácil que será ver, comprar y compartir en el futuro… vamos en cuatro días.
En diseño 3D cada vez aparecen nuevas propuestas. La verdad que aquí seguimos sin avanzar mucho. Los nuevos programas mejoran la calidad de las imágenes, su renderización… pero sigue sin verse una aplicación práctica. Las necesidades reales parecen que son otras…
Vestcom (www.vestcom.com) presenta una interesante solución denominada shelfstrips (etiqueta en bandeja) para integrar el diseño de la implantación con planogramas y la impresión física de la etiqueta. Es un poco “pijotero”, no nos engañemos, pero si que es una solución muy resultona.
15 Abril, 2010 Autor: Francesc Máñez
merchandising: calcular la rentabilidad en el lineal
Artículo publicado por Francesc Máñez, socio-director de Qmax Consulting, en el blog de Sadulability. Agradecer, una vez más, a Inma Riu por permitirnos publicar en su blog.
Merchandising: calcular la rentabilidad en el lineal
El espacio disponible para la venta en una farmacia es un bien escaso. Todos los esfuerzos deben encaminarse hacia su optimización, ubicando el máximo de referencias adecuadas a las necesidades de los consumidores, y rentabilizando ese espacio al máximo. De esta manera se consigue aumentar el beneficio y mejorar el servicio, los dos objetivos esenciales del merchandising en el punto de venta.
En este artículo hablaremos sobre cómo calcular la rentabilidad de los productos expuestos y más concretamente de las 2 fórmulas básicas que se aplican habitualmente.
Estas fórmulas nos permiten adecuar el surtido al espacio disponible y nos dan una visión cuantitativa del estado de las familias o categorías de productos. No es el único elemento a tener en cuenta, ya que los criterios cualitativos – imagen, cobertura, número de referencias etc.- complementan el análisis de un surtido y el espacio reservado en el lineal. En otros posts hablaré del método de cálculo basado en la rotación de cada artículo y de la productividad del lineal.
Índice de beneficio bruto
Con este cálculo conocemos si el espacio dedicado a cada producto es el que se merece en función de su beneficio bruto. Para ello es necesario saber el beneficio bruto por producto (precio de venta sin IVA – precio de compra sin IVA y todo ello, multiplicado por las cantidades vendidas en el periodo) y el espacio del lineal dedicado. Cuando hablamos de segmento nos referimos a la categoría o familia, sección o tienda. Es decir aquello con lo que queramos comparar: el índice del producto en su categoría o en toda la tienda. Veamos la fórmula:
IBB = (BBproducto / BBsegmento) / (lineal producto /lineal segmento)
El resultado es una cifra cercana al 1: en el caso que sea inferior (0,6 por ejemplo) tendríamos un espacio excesivo para esa referencia. Si es superior (1,3 por ejemplo) deberemos pensar en asignar más espacio a ese producto, lo que significa quitarle a otro.
Índice de optimización del espacio por ventas
Es muy parecido al anterior. Se substituye el concepto beneficio bruto por ventas. La fórmula sería:
IOP = (Ventas unitarias / Ventas totales segmento) / (lineal producto / lineal segmento)
El tratamiento del resultado es similar al IBB: cuanto más se acerca al valor 1, mejor optimizado está ese producto en el lineal.
Lo interesante es siempre disponer de los dos índices para tomar la decisión más apropiada. Resulta evidente que no es lo mismo vender más, que ganar más con cada venta. Por eso analizar con cierta frecuencia estos índices resulta imprescindible. Si vemos que un producto necesita más espacio para asegurar su productividad, podremos actuar rápidamente. Y al contrario: detectaremos a tiempo aquellos productos que “ocupan” el espacio sin generar el beneficio esperado.
No es recomendable utilizar asiladamente estos índices. Como dije al principio hay otros elementos que también determinan el espacio óptimo de cada artículo en el lineal. Yo destacaría lo sencillo de su uso: datos al alcance y fórmulas fáciles de aplicar. Si además se utiliza una herramienta como el planograma, que consigue analizar de forma gráfica cada implantación, el aumento de la rentabilidad está garantizado. Probadlo.
1 Marzo, 2010 Autor: Francesc Máñez
El Grupo Damm resiste y crece en 2009
Según informa Alimarket el Grupo Damm consigue resistir y supera el 2009 con cifras de negocio positivas: un crecimiento del 7% no está al alcance de cualquiera. Tal como se indica en el artículo, las apuestas innovadoras en sus productos y la renovación tecnológica de sus instalaciones favorecen ese crecimiento, demostrando que aún en una coyuntura difícil, las empresas valientes son las que aprovechan mejor las oportunidades y se preparan mejor ante las adversidades.